Philanthropie et entreprise : laquelle contribue le mieux au bien-être ?

Voilà une question bien curieuse que nul n’aurait songer à poser avant la crise financière. Après tout, l’une n’est pas l’autre et il ne faut pas prendre des lanternes pour des vessies. Seulement voilà, la crise est passée par là et avec elle une sérieux doute sur l’utilité de certaines entreprises capitalistes. Le prétexte d’une telle question nous est par ailleurs donné par le centenaire de l’entreprise IBM (dont on oublie trop souvent que l’inaltérable logo est de Paul Rand) et de la fondation Carnegie, le tout donnant lieu à un passionnant papier dans The Economist cette semaine.

La question est assez simple, laquelle de la fondation ou de l’entreprise a-t-elle le plus contribué à l’amélioration de l’humanité? Est-ce Carnegie, en finançant une ambitieuse politique de bibliothèques publiques à travers les Etats-Unis, en ayant investi plusieurs millions dans la recherche médicale (il faut rappeler que le système français de vaccination a été mis sur pied au lendemain de la première guerre mondiale par une autre célèbre fondation, la Rockefeler), en soutenant de très nombreux think tank (dont la très recommandable Brookings)? Ou bien est-ce Ibm, ce génial inventeur de systèmes informatiques qui ont bouleversé positivement notre manière de commercer, de travailler et même d’être remboursé par l’assurance maladie?

La réponse n’est pas de trancher mais bien de se poser la question, on s’en doutait. Si on regarde cependant plus dans le détail, cette simple comparaison en dit long sur l’Etat du capitalisme. IBM, depuis au moins les années 1950, a bâti son modèle sur un principe qui excède de loin la simple maximisation du profit. Ses dirigeants, à commencer par les Watson (papa et fiston) n’ont eu de cesse de se demander quel était leur métier, résumé dans un simple verbe, « Think ». Autrement dit, l’entreprise, certes pas idéalement, à néanmoins pensé son fonctionnement en termes de mission, et en a déduit un certain nombre d’autres décisions tenant à l’organisation de l’entreprise, à la place qu’occupe la recherche « en tant que telle » dans ses fonctions et à son rapport aux institutions qui l’environne. Autrement dit, elle se situe plutôt dans le champ de la Shared value si chère à M. Porter (dont il faudra un jour dire qu’il enjoint maintenant l’inverse de ce qui a fait sa fortune depuis vingt ans).

De son côté, la fondation Carnegie a certes eu des mérites mais son impact s’épuise. Elle a ces dernières années évolué vers deux directions importantes cependant. D’un côté, elle a privilégié les projets de faible importance mais dont le pouvoir d’influence (leverage en anglais) est puissant : autrement, le financement de projets innovants, contre-intuitifs mais pouvant à terme faire bouger d’autres acteurs (au premier rang desquels se tiennent les pouvoirs publics), ce qu’on appelle pour jargonner la « philanthropie stratégique ». De l’autre côté, elle a épousé la logique du « philanthrocapitalisme », c’est à dire l’application des méthodes de l’entreprise aux causes sociales. A une autre échelle, c’est tout à fait ce qu’est en train d’accomplir Bill et Melinda Gates à travers leur fondation, en fixant une feuille de route ferme et à durée déterminée à leur action (la fondation disparaîtra 50 ans après le décès du dernier des deux), et en ce concentrant sur des projets qui peuvent devenir soutenables à terme (la dernière initiative en date de la fondation consiste à financer un projet pilote visant à transformer les déchets, notamment fécaux, en énergie utilisable au Ghana).

Dans un cas comme dans l’autre, leur impact ne se mesure pas à la satisfaction de leurs instigateurs, moins encore à la réalisation de leur intérêt personnel, mais bien à leur capacité à s’adapter à un environnement donné, à déduire une organisation d’une finalité qui les dépasse, à coopérer, même indirectement, avec les promoteurs de l’intérêt général. C’est d’ailleurs le point, assez justement souligné par les auteurs du tout récent bouquin Do more than Give , qui traite justement sur l’évolution de ces deux organisations.

On voit inversement que l’incapacité de certaines entreprises ou certaines fondations à faire ce pas de côté pour voir où ils mettent les pieds est devenue une impasse.

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